Mündige Menschen = starke Teams

1784 fragte eine Berliner Zeitschrift ihre Leser, was Aufklärung sei. Kants Antwort ist ein Satz: Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit. Er definiert den Begriff gleich mit. Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen, und selbstverschuldet ist sie dann, wenn es nicht am Verstand fehlt, sondern am Mut. Seine Anweisung waren zwei lateinische Wörter. Sapere aude.

Den Satz kennt in Deutschland jeder. Weniger bekannt ist, woher das Wort kommt. Mündig hat nichts mit dem Mund zu tun. Es kommt von Munt, althochdeutsch für die schützende Hand, dieselbe Wurzel wie das lateinische manus. Ein Vormund ist genau das, und wer unter seiner Hand steht, ist ein Mündel. Unmündig zu sein heißt wörtlich, unter der Hand eines anderen zu sitzen.

Im heutigen Deutsch bleibt meist die juristische Bedeutung übrig. Mündig ist man, wenn einem das Gesetz keinen Vormund mehr zuweist und man seine Verträge selbst unterschreibt. Das ist die korrekte Lesart und die uninteressantere. Die ältere handelt von Urheberschaft: ob man eine Position vertritt, weil man sie sich erarbeitet hat, oder weil jemand mit Autorität sie einem gereicht hat.

Für diesen zweiten Sinn stellen wir ein. Wir wollen Leute, die zu ihren eigenen Schlüssen kommen, ohne dass man sie dorthin führt, und die diese Schlüsse dann auch vertreten. Das ist seltener, als es klingt, weil die meiste berufliche Prägung dafür belohnt, herauszufinden, was der über einem ohnehin schon will.

Das gilt auch nach innen, und das ist die schwierigere Hälfte. Rationale Selbstkritik heißt, denselben Maßstab an das eigene Denken anzulegen, bevor es jemand anderes tun muss, und eine Rolle aushalten zu können, ohne sie mit der eigenen Person zu verwechseln. Das Team wird damit zu einer Struktur, über die man nachdenkt, statt zu etwas, in dem man emotional drinsteckt.

Solche Leute sind sich nicht immer einig, und wir warten nicht darauf. Wenn das Argument erschöpft ist und keine Einigung da ist, entscheidet die Hierarchie, der Einwand kommt ins Protokoll, und alle führen aus.

Dieses Profil ist auch das, was in einem jungen Unternehmen funktioniert, und deshalb bleiben wir mit Absicht klein. Worauf wir optimieren, ist Talentdichte: so wenige Leute wie möglich, von denen jeder ein Problem allein durchtragen kann. Wer nur ausführen kann, braucht Aufsicht, und wer Aufsicht braucht, kostet noch eine Stelle obendrauf. So werden Teams langsam. KI erledigt inzwischen viel von dem, wofür man früher Junioren eingestellt hat; übrig bleibt die Arbeit, die Urteilsvermögen verlangt. Vier Leute, die je eine Frage bis zur Antwort durchtragen, sind besser als zwölf, die sich je ein Stück teilen. Danach stellen wir ein, und die Lücken nehmen wir in Kauf.